论文关键词]民营企业组织变革结构再生 　　论文概要]在经济全球化趋势下，我国民营企业被迫面临日趋激烈的国内外市场竞争，由于许多民营企业就是指家族企业跟上的，在的组织包含上往往不存在着先天的缺失，要想要更进一步做到大做到强劲，组织变革再行可谓沦为最急迫的必须。但是民营企业的组织变革并非一日之功，要确实约-{’Jdr基础、再配后劲减实力的效果，就必需对的组织再生的目的有明晰的了解。理解变革面对的主要障碍，挑选合理的变革途径，解决问题好一些关键性问题。　　在经济全球化趋势下我国民营企业被迫面临日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业就是指家族企业跟上的，在的组织包含上往往不存在着先天的缺失．要想要更进一步做到大做到强劲，组织变革再行可谓沦为最急迫的必须。

但是民营企业的组织变革再生并非一日之功．必需对的组织再生的目的有明晰的了解，铲除变革的主要障碍，挑选合理的变革途径，解决问题好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。　　一、具体变革目的——民营企业的组织结构再生的起点 　　1适应环境市场环境的变化——完备运营机制、符合客户必须。市场是推展企业组织变革的最重要力量之一，只有适应环境市场化运营的的组织结构才能符合民营企业持续发展的必须。

市场化运作模式拒绝民营企业的人力资源管理要创建起员工能上能下、机动灵活的分工协作的组织体系，并渐渐增强企业的组织战略规划、生产运营监督和掌控等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业早已使用了适应环境市场化的的组织模式，如独立国家董事制为的产生，战略委员会起到的不断加强，审核委员会或投资委员会的品行机制等等，这些都推展了民营企业的组织向市场化的组织结构的改变。尤其是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的的组织结构更好的使用国际上较为规范的的组织方式如创建事业部．特别强调投资项目前期的组织的创建特别强调计划部门的设计等。　　2．符合股权变动必须——调整股东权益分配。

企业国有股权的解散推展了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益减少的企业并购增进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引进也增进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味著企业管理方式的转变．较小的股权变动也有可能造成原先管理层的解散或调整。

而客观上．为了反映新的入股东的利益．的组织结构的调整沦为必定。比如国际资本转入民营企业．在组织变革上就有可能明确提出与国际化相适应的的组织结构．糅合或使用一些国外企业的的组织运作管理机制和方法。　　3．规范分工协作——明晰界定权责、防止多头负责管理。很多民营企业家习惯于修改部门管理．只设计几个非常简单的市场必须的职能部门，当企业发展到一定规模后．原本非常简单的的组织结构就导致企业家无暇处置事务性工作疲于奔命而忽视了对企业发展方向的规划和定位．由于的组织结构没随经营规模与技术发展做到适当的调整企业发展经常出现停滞不前。

所以当民营企业大大发展壮大之后，如何展开科学的部门区分如何展开合理的分工协作修编或缩减哪些部门就被出台了议事日程。　　4提升运作效率——扁平化、授杈充份、增加独断专行。现代企业的的组织形式呈现出多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．拒绝的组织更好地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率皆必须有大幅的提高．为了超过效率和效益提升的目的．民营企业的的组织形式也在渐渐趋向于扁平化，通过充份许可．增加独断专行，减少各部门展开的组织协作的能力。　　二、铲除变革障碍一民营企业的组织结构再生的瓶颈 　　1企业发展战略不明导致的障碍。

很多民营企业仍然都没自己的经营总体战略，不具体自己到底该在哪一领域长年发展，经营项目切换过分频密。因为缺乏战略，造成民营企业在的组织包含及人、财、物等运营资源的筹措上没目的性，投入方向集中甚至经常出现错误，难以获得较好的长年收益，不但无法很快不断扩大，甚至渐渐衰退以后破产倒闭。战略问题首先是一个企业的愿景问题，企业没愿景，发展目标不具体．就无法确保人、财、物的分配和部门设置等的组织和管理工作的合理性，而且不会造成的组织的设置、各种经营措施和手段的运用经常出现错误．制约企业的高速发展。

　　2民营企业家自身观念和素质导致的障碍。民营企业否需要做到大做到强劲，其领头人的水平和素质具备决定性起到。一些民营企业家自身观念的领先和素质的低落造成企业的组织管理中不存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给予人才的报酬和待遇偏高营销投放较少忘了展开技术研发和设备更新改造等．过分重视会计学成本强弱．造成的组织运营通畅．失去发展际遇大权独揽．事必躬亲．忙于估算企业的长年发展战略．造成的组织运营无序，由于没支出管理，缺少计划和支出管理机构，经常出现财务工作回来感觉回头．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念领先．造成营销的组织不当．把做到品牌指出是做广告，指出只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系如期无法完善等。

　　3产权不明及结构不合理导致的障碍。许多民营企业创业初始不受当时政策环境的容许，缺少管理结构上的制度决定．如一些民营企业登记注册时是集体企业或国有企业升格时面对很多股权分配方面的问题有的民营企业没及时办理公司登记．以至于企业做到大以后无法浮出水面；有的企业纳税仍然不规范，由于没代价规则成本使得～些企业家的心理十分薄弱．对其享有的财富具备原罪感觉。

这些制度上的缺失是中国民营企业可持续发展中的最重要瓶颈。～股坐大与股权集中的对立是民营企业产权结构的另一个引人注目问题一些民营企业集团的的组织定位不明晰，企业集团既做到经营．又做到管理．又做到投资。要么集团就是悬挂～个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与辖下分子公司之间混为一体。

　　4．创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既享有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没分离出来创业者无法摆正自己的方位，很难处置好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿只能转变原先创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原本的创业者能力更加跟上发展的必须，”在位者优势”实质上构成了对新进人员的排斥。少数创业者自身能力严重不足，还居功自傲，不愿自学，看不得别人多达自己，爱人在企业内部骗老资格”，拒绝接受没法企业的新变化，无法承受新的引入人员的工作新思路，造成新的引进人才无法施展自己的才华。

尽管一些有魄力的企业领头人，回避各种障碍，引入了一些人才，但因内部创业者与引入的人才之间的关系不如意．经常出现了”企盼人才推崇人才，又留不住人才的怪圈。　　5．经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期的组织结构较为牢固，不成体系各职能部门设置具有相当大的政治性，职能区分模糊不清，内部协商机制不完善。

经常是人力资源管理沦为员工的档案管理工作；财务管理意味着起着会计学的起到：生产运作管理非常简单粗犷：营销管理体系不完善，管理不做到，对销售人员不肯放松用于．或者放松用于又管不住；绩效评价体系不完善．管理交流过于．老板高高在上，员工意味着将自己当成一个打工仔．工作积极性调动不一起．这些都严重影响民营企业做到大做到强劲”。

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